目前，大批外向型企業(yè)面臨著前所未有的生存壓力。既然外貿(mào)受阻，國家又出臺系列政策拉動內(nèi)需，由外銷轉內(nèi)銷似乎就是順理成章的事。那么對于陷入困境中的外貿(mào)服裝企業(yè)而言，轉還是不轉？

　　隔行如隔山

　　從字面上看，外銷和內(nèi)銷只是市場不同，其實，在社會分工日趨細化的今天，外銷和內(nèi)銷雖都是做服裝，卻屬兩個完全不同的營商模式。

　　外銷企業(yè)是產(chǎn)品導向型的，而內(nèi)銷品牌企業(yè)則是市場導向型的。前者只占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只要有訂單，無須放太多精力在產(chǎn)品開發(fā)和銷售，屬于兩頭小中間大的紡錘型企業(yè)；而內(nèi)銷品牌企業(yè)則要掌控從產(chǎn)品設計到生產(chǎn)再到營銷的所有環(huán)節(jié)，事實上，現(xiàn)在的品牌企業(yè)漸趨輕型化，重點掌控兩端的設計和營銷，盡可能把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，多屬啞鈴型企業(yè)。兩者在經(jīng)營環(huán)境、運作流程、競爭手段上存在巨大的差異，而外銷企業(yè)一旦轉做內(nèi)銷，其強大的產(chǎn)品生產(chǎn)能力不但構不成優(yōu)勢，反而可能成為劣勢和負擔。因為，即使產(chǎn)品再好，也要一步步打開市場，在這個過程中，企業(yè)龐大的加工廠停工還是持續(xù)生產(chǎn)就成了難以解決的問題。若停工則造成資源浪費，再組織也不易；若持續(xù)生產(chǎn)，沒有足夠大的網(wǎng)絡銷售產(chǎn)品，則造成積壓，占用流動資金。

　　總之，無論轉還是不轉，在做抉擇之前，弄明白自身的優(yōu)劣勢和當前的環(huán)境條件總不會是壞事，可最大限度避免因貿(mào)然進入內(nèi)銷市場而碰個頭破血流。

　　此一時彼一時

　　上世紀90年代亞洲金融風暴時期，確有一批外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)了華麗的轉身，那時，中國的內(nèi)銷服裝市場走的基本上還是批發(fā)零售的路子，品牌企業(yè)才剛剛起步，出口服裝無論在款式、面料還是做工方面都大大強于國內(nèi)產(chǎn)品，能買到出口轉內(nèi)銷的產(chǎn)品，國人已經(jīng)覺得很了不起。那時企業(yè)的成功轉型，更多地得益于先發(fā)優(yōu)勢。

　　時過境遷，現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。經(jīng)過十多年的發(fā)展，內(nèi)銷市場的規(guī)則、模式漸趨成型，無論是品牌企業(yè)還是零售市場的運營，都更趨專業(yè)化，市場競爭已經(jīng)升級，大部分產(chǎn)業(yè)內(nèi)品牌競爭的格局已經(jīng)形成。想在市場競爭中形成主導地位甚至占據(jù)一席之地，均非一朝一夕就能實現(xiàn)?，F(xiàn)在想轉內(nèi)銷的企業(yè)，除了已有的產(chǎn)品生產(chǎn)體系以外，產(chǎn)品開發(fā)體系、品牌管理體系、營銷體系等都得重打鑼鼓另開張，并且一個都不能少。如果說根據(jù)對外加工經(jīng)驗實現(xiàn)產(chǎn)品自主開發(fā)還不算太難的話，了解國內(nèi)市場流行趨勢、建立自己的銷售網(wǎng)絡、學會與加盟商代理商打交道，越過進駐商場的高門檻，還有代理商退換貨、消費者服務、促銷、配送等等都會讓人感到壓力重重。所以說，現(xiàn)在的外貿(mào)企業(yè)拖著一個龐大的工廠轉型，甚至不如白手起家來得容易。重拾當年的轉型經(jīng)驗，看來是完全行不通的。

　　敢問路在何方

　　轉型困難重重，是否意味著完全沒有希望了呢？答案是否定的。只是現(xiàn)在需要轉型的企業(yè)要做到不被假象迷惑，經(jīng)得住誘惑，分清餡餅和陷阱。

　　實際上，外貿(mào)企業(yè)開拓國內(nèi)市場，面臨的首要問題就是要將企業(yè)的資源優(yōu)勢轉化為內(nèi)銷優(yōu)勢，從而打造內(nèi)銷市場的競爭力。對于大部分企業(yè)尤其是處于轉型中實力強大的企業(yè)而言，要將企業(yè)資源優(yōu)勢轉化為內(nèi)銷優(yōu)勢，必須實現(xiàn)四大轉變。

　　首先是從品牌制造商向品牌運營商的轉變。外銷模式下，企業(yè)是品牌制造商，充當?shù)氖菄H品牌的“幕后英雄”，其要做的就是按照既有的品牌要求進行訂單生產(chǎn)和服務；內(nèi)銷模式下，企業(yè)是品牌運營商，“幕后英雄”必須走到臺前，需要擁有自己的品牌和市場，需要從頭開始建立自己特有的品牌體系。

　　其次是從產(chǎn)品導向向市場導向的轉變。外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)品導向下，其組織結構中，生產(chǎn)部門是核心，營銷部門、設計研發(fā)等部門則是附屬性的邊緣化體系。運營重心及資源配置，均圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)展開。市場導向則要求一起圍繞市場需求而動，以市場和營銷為基礎進行企業(yè)資源的合理配置，健全企業(yè)的各項運營職能，從企業(yè)內(nèi)部去獲取國內(nèi)市場競爭的主動權。

　　第三是從B2B向B2C模式的轉變。在B2B模式下，企業(yè)對于需求的把握會跳過終端消費者直接面對國外品牌企業(yè)，企業(yè)按照簡單的流程照單生產(chǎn)、供貨。一旦轉向B2C模式，沒有了客戶的訂單，企業(yè)需要直接面對終端消費者，由于對消費者缺乏真正的了解，短時間內(nèi)也無法找到滿足消費者需求的方法和途徑，故而容易產(chǎn)生迷茫與彷徨。

　　最后是從平行貿(mào)易向深度分銷的轉變。外銷模式，企業(yè)進行的是平行貿(mào)易，扮演的只是簡單的“供應商”的角色，有訂單就加工，不需要企業(yè)考慮如何將產(chǎn)品銷售到終端消費者手中；內(nèi)銷模式，企業(yè)需要認真思考產(chǎn)品如何從企業(yè)到終端消費者手中，中間需要經(jīng)歷多少環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的利益如何再分配，如何促進每個環(huán)節(jié)的銷售等等，深不見底，虛實不定，這種深度分銷需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力。

　　無論怎么轉變，外貿(mào)企業(yè)必須要充分利用自身的優(yōu)勢，即產(chǎn)品質(zhì)量管理優(yōu)勢。這一優(yōu)勢是企業(yè)長期做外貿(mào)訂單過程中被國外客戶給“逼”出來的。發(fā)揮好這種優(yōu)勢，企業(yè)就有了信心之源和競爭之本。

　　路漫漫其修遠兮。外貿(mào)轉內(nèi)銷是面對新戰(zhàn)場的新戰(zhàn)爭，實現(xiàn)轉型，企業(yè)不僅要有持久戰(zhàn)的準備，還要有舍得的氣度；不僅要掌握轉型的方法，還要有借力的智慧。前途光明，但道路艱辛。