中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副會長孫瑞哲在第14屆全國紡織新產品開發(fā)研討會上呼吁，紡織行業(yè)要走價值經濟之路，不斷挖掘市場需求并積極整合資源。

　　原料和價值觀扭曲

　　“希望紡織企業(yè)能習慣行業(yè)目前的形勢，適者生存。希望企業(yè)建立對未來的一種愿景，要有夢想，并把這種夢想付諸行動，努力追求。”

　　2012年以來，受國際市場需求減弱，國內市場需求增長趨緩，國內外棉差價過大等因素影響，我國紡織行業(yè)運行呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，生產增速明顯下降，出口數(shù)量有所減少，企業(yè)效益出現(xiàn)下滑。預計今年下半年紡織行業(yè)運行形勢難以明顯改善。孫瑞哲開門見山地表達了自己的觀點。

　　在孫瑞哲看來，行業(yè)目前存在著兩種扭曲：上游原料環(huán)節(jié)，也就是棉花環(huán)節(jié)，是完全的計劃經濟形式，計劃經濟對市場經濟的破壞力造成了整個行業(yè)扭曲的現(xiàn)象。而棉花的這種體制跟市場經濟的體制完全是相對的，此為第一種扭曲；另外一種扭曲是關于價值觀的問題。中國雖然是人口大國，但是人才就業(yè)的趨向不樂觀，特別是制造行業(yè)。紡織行業(yè)現(xiàn)在面臨著大量的技術工人、高端的技術人才能否適應這個行業(yè)的問題。

　　價值觀的扭曲，影響到行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。不過，孫瑞哲也提到了信心的重要性，他希望紡織企業(yè)能習慣行業(yè)目前的形勢，適者生存。希望企業(yè)建立對未來的一種愿景，要有夢想，并把這種夢想付諸行動，努力追求。

　　向價值經濟模式轉變

　　“中國紡織行業(yè)由大變強，雖然只有一字之差，但是一字之差意味著我們要從傳統(tǒng)規(guī)模經濟發(fā)展模式向價值經濟模式發(fā)展轉變。”

　　談到《建設紡織強國綱要》，孫瑞哲就科技、品牌、可持續(xù)、人才四個子綱要的建設發(fā)表了自己的看法。他認為，建設紡織強國需要在科技上突破資源瓶頸，優(yōu)化產品結構；在品牌上要解決共贏和發(fā)展環(huán)境問題；在可持續(xù)發(fā)展上則需要在區(qū)域發(fā)展的均衡性、環(huán)境的可持續(xù)性、政策標準的穩(wěn)定性、人力資源的可持續(xù)性四個方面作出努力；在人才建設方面需要關注存量的同時尋求變量。

　　孫瑞哲說：“中國紡織行業(yè)由大變強，雖然只有一字之差，但是一字之差意味著行業(yè)要從傳統(tǒng)規(guī)模經濟發(fā)展模式向價值經濟模式發(fā)展轉變。”過去說的價值主要是有形資產的價值，即廠房、勞動力、機器等等，另外也延伸出市場規(guī)模、產能產量。而價值經濟包括品牌的信譽度、環(huán)境的友好度。資源的把控性、時尚的導向力、市場的話語權，這都是作為強國建設所追求的目標，也是紡織工業(yè)在社會發(fā)展過程中價值的體現(xiàn)。

　　若想走價值經濟之路，就需要做到四個轉變。首先是從個體到系統(tǒng)的轉變。今后競爭絕對不是單一企業(yè)的競爭，是供應鏈對供應鏈、一個合作體系對另一個合作體系的競爭，是集中創(chuàng)新對集中創(chuàng)新的競爭；其次是從封閉到開放的轉變，過去企業(yè)悶頭搞開發(fā)，集聚人才，吸收市場上的信息資源來搞開發(fā)，但封閉的模式已經落后，開放自己的平臺，吸引全社會的力量參與開發(fā)，是企業(yè)的必由之路；第三是從過去注重有形產品的開發(fā)創(chuàng)新，到今后注重無形的創(chuàng)新的轉變；最后，要將營銷體系、管理模式進行有形和無形兼具的方式去創(chuàng)新。

　　發(fā)現(xiàn)需求整合資源

　　“上游也好，下游也好，我們都存在著一個怎么樣去整合產業(yè)鏈資源的問題。”

　　發(fā)展需求應該是我們強國建設的基本點。隨著消費者生活水平的提高以及生活方式的轉變，將會對這個行業(yè)帶來很大的提升。其中產業(yè)用紡織品是行業(yè)增長最快速的產品。孫瑞哲稱，到2020年，產業(yè)用紡織品會占全部纖維消費量的27%，到2050年，產業(yè)用紡織品占纖維消費量的67%。

　　紡織行業(yè)的一個顯著特點就是產業(yè)鏈長，這個特點形成的一個重要矛盾就是長周期和快時尚之間的矛盾。紡織行業(yè)是一個垂直產業(yè)鏈，需要一個很長的生產周期，但是下游直接面對消費者，面對消費者對于“快時尚”的要求。所以作為產業(yè)鏈的上游，企業(yè)必須針對這種長周期的特點，建立PTS模式，即通過建立大規(guī)模的生產，大規(guī)模的庫存，大規(guī)模的銷售，來組織生產和銷售。作為下游的服裝環(huán)節(jié)，由于它更接近市場，所以應該是一種BTU的模式，建立訂單的快速反應機制。

　　“上游也好，下游也好，我們都存在著一個怎么樣去整合產業(yè)鏈資源的問題。”孫瑞哲認為國外很多纖維企業(yè)的經驗值得借鑒，他表示，可以學習他們是如何逆向整合產業(yè)鏈資源。如以杜邦為首的紡織企業(yè)每年分配的纖維指標、幫助下游的客戶共同完成對特定品種的開發(fā)、對市場的終端進行大規(guī)模品牌宣傳，建立消費者對品牌的忠誠度，這些舉動逆向整合了我們整個產業(yè)。

　　當然，國內也有非常好的企業(yè)可以借鑒，比如江蘇恒力化纖股份有限公司。江蘇恒力在整個產品開發(fā)方面，形成了規(guī)模型的產品開發(fā)，圍繞效益、圍繞產品的開發(fā)，建立團隊，精準定位，把產品規(guī)劃得非常好。在女裝面料、精紡面料方面，圍繞著產品開發(fā)建立了不同的創(chuàng)新團隊，建立了科技創(chuàng)新中心，流行趨勢研究中心，品質管理中心，快速反應中心，把產品開發(fā)和創(chuàng)新規(guī)劃得非常有序。
　　

　　中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副會長 孫瑞哲/文