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　　國際金融危機(jī)還在進(jìn)一步加深，它對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響也在不斷顯現(xiàn)，而中國經(jīng)濟(jì)受國際金融危機(jī)影響的嚴(yán)重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了許多人的預(yù)期，加上中國經(jīng)濟(jì)自身也在客觀上面臨著周期性調(diào)整，中國經(jīng)濟(jì)的下滑壓力加大。就在巨大的壓力下，中國紡織行業(yè)的景氣度滑入近年來的最低點(diǎn)，行業(yè)2/3的企業(yè)虧損或處于虧損邊緣。但是，山東三陽紡織有限公司總經(jīng)理徐建民在和記者的會面中談到這樣的觀點(diǎn)：主動改革，才能應(yīng)對寒冬。企業(yè)對待困境，必須擁有困境時期的管理策略和發(fā)展戰(zhàn)略，有措施才能積極度難關(guān)，才能贏得嚴(yán)冬之后的持續(xù)發(fā)展。
　　意識決定一個企業(yè)的競爭力。
　　三陽紡織公司，一個剛剛起步5年的年輕企業(yè)。從企業(yè)的生命周期來說，應(yīng)該還是剛剛脫離襁褓的嬰兒。放在中國，這個世界第一紡織大國的背景下，那她就更為弱小。在山東東營市利津縣出生，源于三個股東的合伙投資，家底并不殷實(shí)，創(chuàng)業(yè)初僅僅從事棉紗線的紡制。但是，還就是5年，在今天當(dāng)記者在走進(jìn)三陽位于兩個地點(diǎn)的生產(chǎn)車間時，見到了同樣的景象：瑞士、意大利、德國、英國、日本等國際頂尖技術(shù)設(shè)備整齊劃一，一塵不染的車間，車間通道中每隔幾步懸掛的標(biāo)牌，一句企業(yè)的管理目標(biāo)，或者人生醒事警言。諾大的廠區(qū)，同樣一塵不染。
　　短短五年，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總值20億元，員工3000余人，下屬五家全資及控股子公司,在國內(nèi)外設(shè)立了二十家分支機(jī)構(gòu)，形成了集中貿(mào)易管理、一大營銷中心、三大外貿(mào)支柱、十六大內(nèi)貿(mào)基點(diǎn)的營銷網(wǎng)絡(luò)體系,集棉花加工、紡紗、倍捻、織布、服裝、國際貿(mào)易為一體的大型紡織集團(tuán)。三陽牌精梳紗線2007年被國家質(zhì)檢總局授予“中國名牌”和“國家免檢”產(chǎn)品榮譽(yù)稱號。1－10月，三陽實(shí)現(xiàn)銷售收入14億，利稅1.3億，出口額2500萬美元。
　　“意識是決定我們從無到有的前提，意識也決定了我們從同行們的歷史足跡中看到我們的未來發(fā)展道路，意識更決定了我們的核心競爭力”，徐建民總結(jié)說。的確，與同業(yè)者相比，三陽在發(fā)現(xiàn)和尋找他們戰(zhàn)略上的差錯和失誤之處，而后，選擇了自己與眾不同的戰(zhàn)略道路。
　　首先是產(chǎn)品和企業(yè)的戰(zhàn)略定位，三陽創(chuàng)建于2003年，正是紡織業(yè)蓬勃發(fā)展之時，這個時候走大眾化的道路對山東東營這樣地理位置的企業(yè)是一個風(fēng)險較小的選擇。但是，總經(jīng)理徐建民沒有這樣想，在仔細(xì)的市場調(diào)研和對同行的分析后，徐建民認(rèn)為，走高端路線，做小而精的高端產(chǎn)品，才是一個新誕生的棉紡企業(yè)的正確戰(zhàn)略。從起步起，三陽選擇生產(chǎn)高支紗產(chǎn)品，不追求產(chǎn)量，卻嚴(yán)格對質(zhì)量的追求。
　　而在建廠建設(shè)階段，徐建民就對同行們的發(fā)展道路作了一番分析。大多數(shù)棉紡企業(yè)都是先基建，后生產(chǎn)，然后再銷售。但是針對銷售市場，同行們無一例外地認(rèn)為是企業(yè)的最關(guān)鍵的立足點(diǎn)，而且又是最難以把握的難點(diǎn)，認(rèn)識到這一點(diǎn)，卻未必有人真正采用一種新的理念解決問題。于是，三陽公司在建設(shè)初期就開始組建營銷隊伍，建設(shè)與經(jīng)營同步進(jìn)行。貿(mào)易公司以優(yōu)良的體制和機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才加盟，三陽的產(chǎn)品還尚未出爐，而三陽的名聲卻先在市場中傳播開了。短短半年，到2003年底，三陽貿(mào)易額已經(jīng)達(dá)到了1億元人民幣。當(dāng)三陽的產(chǎn)品進(jìn)入市場之時，三陽的市場網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)分布大江南北。三陽成功地攻克了每一個新建紡織企業(yè)最為頭疼的開拓市場問題。
　　沒有落地的創(chuàng)新不叫創(chuàng)新
　　三陽徐建民的原話，“沒有落地的創(chuàng)新形不成生產(chǎn)力”。在三陽，創(chuàng)新是一個基本意識，但是如何落實(shí)創(chuàng)新項目的管理，卻是比同類企業(yè)先進(jìn)一步。
　　生產(chǎn)高端產(chǎn)品的目標(biāo)出來了，設(shè)備硬件建設(shè)也已經(jīng)做到了，但是如何能夠?qū)崿F(xiàn)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，軟件的配套，更重要。在徐建民眼中，“軟件就是公司的文化”，而這個文化的形成就是在一個統(tǒng)一的思維框架下日積月累的結(jié)果，一種管理的結(jié)果。而創(chuàng)新的落實(shí)，更要靠嚴(yán)格的管理。
　　勞動、人事、分配三大管理制度的制定和實(shí)施，是一個企業(yè)管理的龍頭。“而這個管理的關(guān)鍵是對公司高層的管理，三陽的管理制度對員工是約束，而對高層這是自我約束。因此，在管理，尤其是處罰的對象重點(diǎn)是管理層。”徐建民說道。在三陽的制度中員工犯錯誤，管理人員受處罰最嚴(yán)。因此，剛開始這個制度的執(zhí)行很難，但是，在強(qiáng)制執(zhí)行幾次之后，逐漸，他成為三陽嚴(yán)格管理的根基。
　　2007年，三陽的萬錠用工人數(shù)還是80人，一年之后的今天，三陽的萬錠用工人數(shù)達(dá)到了業(yè)界的先進(jìn)水平，萬錠用工僅有30人。業(yè)內(nèi)人士都知道這個數(shù)字意味著什么，他的背后需要怎樣的管理水平支撐。而這個過程更是包含了三陽的管理的精髓。減員的第一步，用三個月的時間進(jìn)行思想灌輸，告訴職工減員的目的是增加工資、提高效率；同時安排生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員到其他企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，用視覺沖擊來統(tǒng)一思想。第二步，初步將萬錠用工減到40人，減小緩沖阻力，也讓大部分人感#p##e#受到壓縮定員的益處；第三步，二次壓縮定員到萬錠30人，人均工資和工作積極性有了質(zhì)的飛躍。
　　三陽還有一管理秘招，就是部門問題自查制度。每兩周的例會每個部門必須自查報問題，現(xiàn)場作出改進(jìn)或解決的時限承諾，監(jiān)管部門跟蹤問題解決情況，對未能按時解決的部門追究責(zé)任，嚴(yán)格處罰。對此，部門經(jīng)理和主管人員都深感壓力。
　　因此，在短短的五年中，在中國有著眾多的棉紡企業(yè)，有著“三老四嚴(yán)”等一整套完善傳統(tǒng)管理經(jīng)驗的傳統(tǒng)行業(yè)中，三陽脫穎而出，成為真正含義的一匹黑馬。
　　而“落地”這個詞，在三陽有著自己輝煌的意義。
　　困境戰(zhàn)略：運(yùn)動著，會不覺得冬天的寒冷
　　面對金融危機(jī)帶來的困境，三陽一樣感受到了寒流滾滾。“面對困境，需要改革，需要尋找興奮點(diǎn)。三陽就是以改革完善自我，做好準(zhǔn)備，一旦機(jī)會來臨，就能上一個臺階”徐建民認(rèn)為。
　　于是，三陽制定了積極的應(yīng)對戰(zhàn)略。三陽先是對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整和整合。打破了一些不利公司發(fā)展的傳統(tǒng)做法。然后，三陽開始了由步驟的技術(shù)改造。“這個時候改造”，很多人不理解，“符合大方向的投入一定要做。”徐建民認(rèn)為，相反這是一個提升競爭力的好時機(jī)。三陽在緊密紡升級換代上投入了3000多萬元，進(jìn)一步提升了市場空間。再次，營銷模式和營銷網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)行了進(jìn)一步的整合和升級。依照資源的整合，使得在營銷網(wǎng)絡(luò)的布局和營銷管理制度更為合理。這些措施的根本之處，還是落實(shí)執(zhí)行到位。
　　如何執(zhí)行到位，“量化數(shù)據(jù)，細(xì)分職責(zé)，強(qiáng)化制衡”這是徐建民對落實(shí)決策的12字總結(jié)。
　　從創(chuàng)新思維方式，到落實(shí)落地；立足戰(zhàn)略，關(guān)注執(zhí)行力，徐建民總結(jié)了企業(yè)應(yīng)對危機(jī)和發(fā)展的“真金白銀“。